Virksomheder skal eksperimentere sig ind i den ukendte fremtid

  • 15 april 2020
  • Henrik Karlsen
  • Print

Virksomheder verden over står lige nu med de største udfordringer siden finanskrisen. For mange endnu større. Formentlig skal vi i Danmark helt hen til september måned, før vi igen har den frihed, vi alle tog for givet inden statsministerens pressemøde 11. marts. Det vil være udfordrende for alle og desværre fatalt for mange. COVID-19 vil forandre mange virksomheders innovationsbehov, og allerede nu er de mest innovationsparate i gang med re-designe deres produkter, forsyningskæder og forretningsmodeller. Det er en vanskelig øvelse, da der skal innoveres til en fremtid, som ingen endnu kender.

Fremtiden kan ligge i at forstå fortiden

For mange virksomheder kan fremtiden ligge i at genbesøge fortiden. Hvorfor blev virksomheden skabt? Og hvad var det for en positiv forskel, man ønskede at gøre for kunderne? Deter nogle af de spørgsmål, virksomheder med fordel kan stille sig selv. Spørgmålene vil hjælpe til at finde tilbage til virksomhedens oprindelige formål, eller hvad Simon Sinek kalder for sit why. Det vil også hjælpe til at finde ind til den opgave eller det job-to-be-done, som virksomhedens kunder og brugere ønsker hjælp til at få løst. Det var nogle af de spørgsmål, som hjalp LEGO gennem deres seneste krise, som fandt sted i årene omkring 2007. LEGO søgte tilbage til fortiden og brugte det til at forstå, hvordan virksomhedens fremtidige produkter og forretningsmodel skulle se ud. Hvad kunne Post Danmark ikke have været i dag, hvis de havde set sig selv som en virksomhed, der hjælper mennesker til at kommunikere lettere med hinanden frem for en virksomhed, der sikrer postservicen til private og virksomheder? Det handler i mindre grad om, HVAD virksomheden gør, fremfor HVORFOR den gør det – for at citere Simon Sinek endnu engang.  Danske Bank, hvis formål er at hjælpe deres “kunder med at opnå økonomisk tryghed og at opbygge deres liv og forretninger på et solidt, finansielt grundlag”, har formuleret et stærkt why, der fokuserer på den opgave, de skal løse for bankens kunder. Det fokuserer den strategiske spilleplade, som kan bruges til at designe, validere og skalere de services og forretningsmodeller, som skal lede banken ind i en ny og ukendt fremtid efter COVID-19. Hvis innovationskraften er stærk nok vel at mærke.

Det er ikke nok at forbedre det eksisterende

Mange virksomheders innovationsportefølje har i dag en for stor overvægt af, hvad der kan kaldes for forbedrende innovation. Det vil sige, at man forbedrer det eksisterende frem for at skabe det nye. The Innovation Board har i årevis talt for, at det ikke er nok blot at forbedre eksisterende produkter, services og forretningsmodeller, hvis virksomheden skal fremtidssikres. Helt nye skal designes, valideres og skaleres, og andre skal udfases. En god tommelfingerregel har hidtil været, at 30% af innovationsporteføljen skal bestå af projekter, som har til formål at gøre noget, som er nyt for virksomheden eller sågar helt nyt for verden, frem for blot at godkende og gennemføre projekter, der forbedrer det eksisterende en lille smule ad gangen. Det tal vil for mange virksomheder være endnu højere nu, hvor COVID-19 er i færd med at disrupte verden. Fx taler mange virksomhedsledere allerede om stejle læringskurver indenfor virtuelle samarbejdsformer, og hvordan det fremadrettet vil reducere behovet for mange dyre og tidskrævende forretningsrejser. For flyselskaber vil det betyde, at antallet af rejsende – også på den anden side af COVID-19 pandemien – vil være lavere end før, og at de ikke vil kunne forbedre sig til mere vækst. Helt nye produkter, services og forretningsmodeller vil skulle designes, valideres og skaleres for at fremtidssikre virksomhederne i disse sektorer. Et stærkt og autentisk why vil for alle virksomheder kunne hjælpe til en klar og fremtidsorienteret retning for innovationsindsatsen.

Innovationen skal drives af eksperimenter

Et stærkt why er vigtigt for at skabe en klar og fremtidsorienteret retning for virksomhedernes innovationsindsats, og nøglen kan som nævnt ligge i at genbesøge fortiden og virksomhedens fødsel. Går vi tilbage til tankeksperimentet om Post Danmark, og hvad den kunne have været, hvis den var fokuseret på at hjælpe mennesker til at kommunikere lettere med hinanden, ville den have haft et stærkt why, som potentielt kunne disrupte store dele af markedet for forretnings-rejser. Måske var det dem og ikke Eric Yuan, der havde etableret Zoom, som lige nu er en af de foretrukne platforme til at gøre det nemt at kommunikere med hinanden. Måske var de gået med i Skype tilbage i 2003, hvor Janus Friis og Niklas Zennström lagde stenene til deres milliardsucces. Det er let at være bagklog, og ingen vidste dengang, hvordan fremtiden ville se ud. Og ingen ved, hvordan tiden efter COVID-19 ser ud. Virksomhederne bliver derfor nødt til at eksperimentere sig ind i en ukendt fremtid, og det kræver andre innovationsmodeller end fx Coopers Stage-Gate model, som blev lanceret i slutningen af 1970’erne. Innovationsmodeller der er mere iterative, mere eksperimenterende og mere agile. Hos The Innovation Board er vi stærke fortalere for en venturebaseret innovationsmodel. Fordelene ved venturebaseret innovationsmodel er, at innovationen fra start tager afsæt i den opgave, kunderne og brugerne ønsker løst, at innovationen kommer i markedet fra dag ét, og at virksomheden gradvist, hurtigt og billigt kan teste og validere de mest kritiske usikkerheder forbundet med innovationen. Fx gennem en iterativ cyklus som illustreret nedenfor.

Start med de mest kritiske usikkerheder og design helst mere end ét eksperiment for at validere, om en kritisk hypotese er sand eller falsk. Start småt og billigt og øg indsatsen i takt med, at projektets usikkerheder reduceres. Design prototyperne til de nye produkter, services og forretningsmodeller med det udgangspunkt, at I ved alt, men test også altid med den ydmyghed, at I intet ved. Hvor attraktive ideerne end ser ud på papir, så husk, at de i starten altid kun bygger på hypoteser.

Validér altid forretningsmodellen, inden I skalerer

Alex Osterwalder har i sin business model canvas defineret i alt ni kategorier af usikkerheder, og det er naturligvis vigtigt at validere dem alle. Vi anbefaler at, virksomheder designer sine eksperimenter i en rækkefølge, hvor man starter med de kommercielle og brugerorienterede usikkerheder og slutter med de tekniske. På den måde bruges der ikke tid og innovations-budget på at bygge noget, som man ikke ved, om nogen vil bruge og betale for. En god rækkefølge for gennemførelse af innovationsdrevne eksperimenter er:

    1. At validere om en defineret målgruppe ønsker hjælp til at få løst den opgave, som virksomheden har en hypotese om, at de gør.
    2. At validere om ideen løser den opgave, målgruppen ønsker hjælp til at få løst, på en bedre måde end alternativerne.
    3. At validere hvor meget og hvordan målgruppen ønsker at betale for virksomhedens hjælp til at få løst opgaven.
    4. At validere om virksomheden kan designe, lancere og skalere ideen til en pris, der gør det profitabelt at gøre det.

Rækkefølgen er væsentlig, og at kunne designe og validere en profitabel forretningsmodel for en idé er vitalt. Også vigtigere end at kunne skalere ideen. De innovationsprojekter og start-ups der vægtede skalering højere end at finde en profitabel forretningsmodel faldt, da dot.com boblen sprang i år 2000. Det samme skete under finanskrisen i 2008, og det samme vil gøre det igen under den nuværende pandemi. “Når ebben kommer, ser man, hvem der svømmer uden tøj på”, som Warren Buffett siger.

Relevante links

Rejsebureau innoverer sig til ny vækst midt i coronakrisen

Test og valider hurtigt jeres ideer med et virtuelt design sprint

COVID-19 vil forandre mange virksomheders innovationsbehov

Styrk jeres innovationskraft med vores Innovation Excellence Program