Så udsat er jeres virksomhed for digital disruption

De digitale rebeller er her, og de er godt i gang med at vende op og ned på de kendte spilleregler i mange industrier. Kigger man på den finansielle sektor alene, så fortæller en rapport fra Accenture, at der i 2015 blev investeret knap 150 mia. kr. i forskellige FinTech start-ups – primært i Europa og Nordamerika. Mange andre industrier mærker også truslen fra digital disruption, og spørger man topledere fra etablerede danske virksomheder, er det tydeligt, at emnet er højt på den strategiske agenda og dermed en vigtig del af virksomhedernes innovationsstrategi. Men hvor reel er truslen for digital disruption for jeres virksomhed, og hvad kan I gøre for at undgå at blive den næste Kodak?

Der findes fire vigtige spørgsmål, som virksomheder bør stille sig selv for at finde svaret.

Kan jeres produkt eller kundeoplevelse digitaliseres?

Tænk på Blockbuster. Virksomheden blev grundlagt i 1985 af David Cook, som ironisk nok havde en fortid i softwarebranchen. Virksomheden toppede i 2004, hvor den omsatte for 40 mia. kr. verden over og beskæftigede 9.000 medarbejdere. 16% af omsætningen kom fra bøder alene fra kunder, som afleverede deres film for sent. I 2010 indgav Blockbuster en konkursbegæring med en gæld på mere end 6 mia. kr. I 1997 var en virksomhed ved navn Netflix blevet etableret. Netflix startede med at sælge film via postordre og var på dette tidspunkt ikke en strategisk trussel for Blockbuster. Men Netflix udnyttede en udvikling, som Blockbuster ignorerede. Bredbåndsforbindelserne blev kraftige og tilgængelig nok til, at de kunne flytte deres fysiske forretning online. Det kunne Blockbuster også have gjort, men forskellen på de to virksomheder var, at Blockbuster ville risikere at miste deres indtjening fra bøder, slik, sodavand etc. ved at gå online. Netflix derimod havde en mulighed for at eliminere deres store distributionsomkostninger ved at gå online. Men frem for alt kunne de levere en mere attraktiv value proposition for deres kunder, da de undgik ulejligheden med at skulle flytte sig fra hjemmet, hvis de fik lyst til at se en film.

Er den nuværende kundeoplevelse langsom, dyr eller besværlig?

Nogle af de mest succesfulde eksempler på digital disruption er kommet fra virksomheder, som har fornyet og disruptet brancher og virksomheder, hvor kundeoplevelsen ikke har været optimal. Man har her ved hjælp af digitale omdrejningspunkter kunne tilbyde en service, som er både billigere og mindre besværlig. Uber er et godt eksempel, som – ved hjælp af en brugervenlig app og en stærk infrastruktur – har kunne tilbyde kunder i en lang række lande en billigere service, som oven i købet opleves som bedre end det, de traditionelle taxaselskaber tilbyder. Et andet godt eksempel er danske Momondo, som er et globalt rejsesite med en bred samling af gratis tjenester, der hjælper mennesker med at planlægge deres næste rejse. På den måde slipper de for at bruge tid på at lede online efter den billigste flybillet og det bedste hotel. På den måde hjælper Momondo med at spare de rejsende både tid og penge, hvilket har givet mange traditionelle rejsearrangører panderynker.

Kan digitalisering og automatisering reducere omkostningerne væsentligt?

Telmore og Skype er begge gode eksempler og samtidig også beviser på, at digital disruption ikke er en ny ting. Telmore blev grundlagt i oktober 2000, hvilket var et halvt års tid efter dot.com boblen bristede. Telmore havde en attraktiv value proposition og samtidig en forretningsmodel, som hurtigt generede positivt cash flow. Ved at eliminere store dele af omkostningerne ved debitorprocesserne i et teleselskab, kunne Telmore tilbyde kunderne en service på mobiltelefoni, som af kunderne blev oplevet på niveau med alternativerne, men til en væsentligt lavere pris. Skype tog sidenhed skridtet videre og kunne ved hjælp af deres teknologi og innovationsevne tilbyde helt gratis kommunikation mellem brugerne.

Hvor store er ’entry barriers’, og hvor reelle er de i virkeligheden?

Nogle ledere har en tendens til at tro, at deres industri er mindre sårbar over for digital disruption end andre. Ofte er det ledere fra industrier, hvor ’entry barriers’ traditionelt har været store. Et godt eksempel på denne form for digital disruption er Airbnb, som blev grundlagt i San Fransisco i 2007. 10 år senere har virksomheden opnået en værdisætning på astronomiske 200 mia. kr., hvilket er på niveau med Marriott og 50% mere end Hilton. At servicere overnattende gæster i en skala, som Airbnb på bare ti år har formået, har hidtil været forbundet med enorme investeringer i hoteller, servicekoncepter etc. Airbnb har gjort tingene på en anden måde og placeret sig et helt andet sted i værdikæden. Samtidig har de dygtigt formået at udnytte to vigtige globale megatrends. Den første er de stigende omkostninger ved at bo i storbyerne – den anden er deleøkonomien. Det har betydet, at Airbnb slet ikke behøver at investere i samme skala som eksempelvis Marriott og Hilton, men at de i stedet stiller en platform til rådighed, hvor mennesker med et ekstra værelse kan leje det ud og dermed reducere ejerens omkostning ved at bo i en storby.

Jeres virksomheds sårbarhed over for digital disruption afhænger i høj grad af, hvordan I svarer på de fire spørgsmål ovenfor. Såfremt jeres virksomhed er sårbar over for digital disruption, bør I tage højde for det i jeres innovationsstrategi. Disrupt jer selv, før andre eventuelt gør det. Overvej hvordan eventuelle digitale disrupters ville angribe jer. Hvilke svagheder i jeres value proposition og forretningsmodel ville de udnytte? Hvordan vil de kunne forbedre kundeoplevelsen? Hvordan vil de kunne levere den samme oplevelse til en lavere pris? Gør det ikke bare én gang, men flere gange og over tid. Det der ikke er muligt i dag, er det måske i morgen. Og en ting er sikker. De digitale rebeller hviler ikke på laurbærerne.