Tre vigtige spørgsmål til virksomhedens innovationsstrategi

  • 24 august 2017
  • Henrik Karlsen
  • Print

En innovationsstrategi skal signalere vision og retning. Den bør have afsæt i fremtiden og være drevet af muligheder. I de allermest ambitiøse virksomheder vil der være en tydelig kløft mellem, hvad virksomheden er i stand til at levere i dag, og hvad der kræves af den i fremtiden. Det tvinger nemlig virksomhedens ledelse til at forholde sig strategisk til innovation og ikke mindst den fremtid, der innoveres til. Det kan lyde banalt, men realiteten er, at mange virksomheders innovationsporteføljer i dag har afsæt i fortidens – eller i bedste fald nutidens – problemer. Mange virksomheders indsats for innovation er stadig drevet mere eller mindre ad hoc. Det har den uheldige konsekvens, at det er vanskeligt at tage imod mere og andet end de ideer, der understøtter de kortsigtede prioriteter, og som tilmed har korte horisonter, få usikkerheder og minimal økonomisk og strategisk effekt.

Figur 1 – Virksomhedens dominerende fokus for innovation

Innovationsstrateger kan med fordel stille sig selv og resten af ledelsen tre vigtige spørgsmål, som vil hjælpe med at transformere virksomhedens innovations- og udviklingsindsats fra at være ad hoc baseret til at være strategisk drevet.

Hvad vil ændre sig i fremtiden?
Det første vigtige spørgsmål at stille til virksomhedens innovationsstrategi er, hvad der forventes af i fremtiden. Tag gerne afsæt i relevante megatrends og modtendenser, da disse på en struktureret måde vil udfordre jeres mindset og tænkning om, hvordan verden potentielt kan udvikle sig. Det giver ikke et entydigt svar, der kan sættes to streger under, men det vil hjælpe virksomheden til at opstille mulige scenarier, som er mere eller mindre sandsynlige. Ti-års horisonter har en tendens til at være de bedste at bruge. De fleste kan huske ti år tilbage og er enige i, at verden og den kontekst, som virksomheder i dag opererer i, er væsentlig anderledes end i 2007. Derfor er det også en overkommelig opgave at overbevise mennesker om, at 2027 vil være markant anderledes end i dag. Virksomheder skal ikke bruge øvelsen til at innovere løsninger, der måske er relevante om ti år, men den giver sigte på fremtiden og en synliggørelse af, hvor vigtig en strategisk tilgang til innovation i virkeligheden er. Og det er vigtigt.

Hvad betyder det for virksomheden?
Næste spørgsmål til innovationsstrategien er, hvad forandringerne vil betyde for virksomheden. For år tilbage faciliterede The Innovation Board en workshop for et realkreditinstitut, som ønskede flere radikale ideer i deres innovationsportefølje. Ved at tage afsæt i relevante megatrends blev det muligt at stille grundlæggende spørgsmål til virksomhedens innovations- og udviklingsstrategi. Eksempelvis så man en megatrend i retning af øget individualisering og en anden i retning af større mobilitet i bosættelse og arbejdsliv. Ved også at tage modtendenserne til de to megatrends alvorligt, kunne man opstille fire scenarier. Disse er illustreret i figur 2.

Figur 2 – Mulige scenarier for realkreditinstitut

De fire scenarier i figur 2 gør det muligt – på en struktureret måde – at stille grundlæggende spørgsmål til virksomhedens produkter, forretningsmodel etc. Hvem vil eksempelvis i scenariet ‘Verden som min arbejdsplads’ forpligte sig til en 30 års boligfinansiering? Vil man i det hele taget have lyst til at eje en bolig? Og behøver den have tre børneværelser? I scenariet ‘Familen som vores base’ er det derimod let at sælge en bolig og et realkreditlån. De forskellige scenarier vil byde på forskellige udfordringer og kræve forskellige ideer.

Hvor skal virksomheden forny sig?
Det tredje og sidste spørgsmål, der skal stilles til innovationsstrategien, er, inden for hvilke områder virksomheden skal forny sig. Tænk bredere end bare R&D og produktudvikling. De foregående to spørgsmål skal, ligesom i eksemplet ovenfor, gerne udfordre virksomheden til også at tænke i processer, forretningsmodeller, struktur, distributionskanaler etc. Synliggør retningen for innovation i konkrete innovationsporteføljer, som kan samles i en overordnet og attraktiv vision for innovation. Det vil fokusere virksomhedens innovationsindsats, skabe produktiv energi, og gøre det lettere for både ledere og medarbejdere at eksekvere.

Innovation handler om fremtidens forretning
Innovation handler om fremtidens forretning, og er tæt forbundet til forandring. De tre spørgsmål ovenfor har i høj grad til formål at skabe et godt og vedvarende afsæt til at gennemføre innovative forandringer i virksomheden. Det gøres bl.a. ved at skabe reelle strategiske argumenter for innovation, som kan mobilisere ledelseskraften i forhold til en attraktiv og fremtidsorienteret vision og strategi for innovation. Det er en klar mangel i virksomheder, som har en mere tilfældig og ad hoc-orienteret tilgang til deres innovationsindsats, da de springer vigtige trin i forandringsprocessen over.

Vejen til succesfulde forandringer består af følgende otte trin:

  1. Skab reelle strategiske argumenter for innovation i virksomheden
  2. Mobiliser ledelseskraften
  3. Formulér en attraktiv og fremtidsorienteret vision og strategi for innovation
  4. Kommuniker visionen og strategien for innovation
  5. Gør det muligt for medarbejderne at eksekvere innovationsstrategien
  6. Skab, dokumenter og kommuniker de tidlige gevinster
  7. Re-investér gevinster i mere innovation
  8. Forankre vision, strategi og innovationskultur i hele virksomheden

Forskellige undersøgelser konkluderer, at 70% af CEO’s i dag er utilfredse med virksomhedens return-on-innovation. The Innovation Board har gennemført flere end 200 assessments af virksomheders modenhed i at arbejde strategisk og systematisk med innovation, og her er konklusionen, at syv ud af ti virksomheder i dag har for lav innovationskraft i forhold til de forventninger, der er sat. Det er der flere årsager til, og en af dem er, at mange virksomheder begynder deres innovative rejse et forkert sted. De springer typisk trin et til fire over, og går direkte til det operationelle niveau, hvor der afholdes idéworkshops, komitémøder, men uden et klart strategisk formål. Resultatet er manglende ledelsesmæssig prioritering, uholdbar ressourceallokering, ringe eksekvering og lav return-on-innovation. De virksomheder, der starter det rigtige sted med at formulere en stærk vision og strategi for innovation, får skabt et stærkere og mere vedvarende afsæt for innovation, større ledelsesopbakning, en stærkere innovationskraft og højere return-on-innovation.

Relevante links:

Disse KPI’er holder innovationen på sporet

Innovation Boot Camp