Syv ud af ti virksomheder har for lav innovationsevne

En analyse af The Innovation Boards flere end 200 innovation management assessments viser, at tæt på ni ud af ti virksomheder i dag ser innovation som et vigtigt strategisk indsatsområde. Analysen viser også, at hele 71% af virksomhederne ikke har en innovationsevne, som matcher ambitionerne i deres innovationsstrategi. Det betyder ikke nødvendigvis, at disse virksomheder ikke vil kunne skabe innovative resultater. Det er dog tvivlsomt, om de kontinuerligt vil kunne skabe positive innovationseffekter – slet ikke, hvis ambitionen er at udnytte virksomhedens innovationskraft til at skabe disruption.

Vi har trukket seks vigtige og generelle tendenser og problemstillinger ud, som går igen hos mange virksomheder.

Innovationsstrategier mangler retning og fremtidssigte

De innovative ambitioner er til stede, men arbejdet med at oversætte de forretningsmæssige visioner, strategier og mål til en eksekverbar, fælles og kommunikerbar innovationsstrategi er i mange virksomheder blevet undervurderet. Kun få direktioner har gjort nok ud af at definere, hvilke konkrete forretningsmæssige udfordringer og muligheder, innovationen skal bidrage til at løse. Derudover bør der i mange virksomheder arbejdes på at give innovationsstrategien et stærkere fremtidsperspektiv: der skal skabes klare billeder, visioner eller forestillinger om den fremtid, som vi innoverer til. Alternativet er, at innovationsporteføljerne får afsæt i fortiden eller i bedste fald nutiden. Vores analyse viser, at der er tegn på disse problematikker i otte ud af ti af virksomhederne i analysen. Til gengæld viser virksomhedernes erfaring, at gevinsterne ved en stærk innovationsstrategi er store, da den bidrager til at skabe et klarere fokus, en stærkere organiatorisk og ledelsesmæssig forankring, mere attraktive innovationsporteføljer samt ikke mindst en højere return-on-innovation.

Der bliver brugt for lidt ledelseskraft på innovation

Innovation er et forretningsmæssigt anliggende og bør derfor også organiseres som sådan. Analysen viser dog, at innovation i dag er et ansvarsområde, som primært er placeret hos R&D. De har også en særdeles vigtig rolle i at bringe innovation til markedet, men det samme har salg, marketing, supply chain og resten af organisationen, hvis det skal lykkedes at skabe profitabel vækst gennem innovationen. En stor del af deres ledelseskraft er ofte vendt mod mere kortsigtede prioriteter end innovation. Dette ledelsesmæssige fokus på kvartalskapitalisme spreder sig fra ledelsen til resten af organisationen og sætter en bremse på innovationskraften. Til gengæld er det tydeligt, at de virksomheder, som formår at gøre innovation til et fælles ledelsesmæssigt ansvar, skaber bedre innovationsresultater end andre. Hvis de til og med bringer alle de forskellige kompetenceområder i spil mod nogle fælles visioner og strategier – som oven i købet er understøttet af klare mål og KPI’er – er chancen for succesfuld innovation størst.

Innovationskulturen er ikke stærk nok

En kunde fra en dansk industrivirksomhed udtalte for nyligt på en workshop, at innovation nok er vigtig, men den daglige drift er allervigtigst. Den kommentar er i virkeligheden meget sigende for mange virksomheders innovationskultur. Virksomhederne vil gerne have resultatet af innovation, men den er sjældent integreret godt nok i måden at tænke og agere på i dagligdagen. Hverken på strategisk eller operationelt niveau. Strategiprocesser er i flere virksomheder reduceret til budgetprocesser, hvor der årligt lægges nogle procenter til omsætningsmålene eller skrues ned for omkostningsbudgetterne. Innovationsinitiativerne bliver af samme grund ad hoc baseret, og allokering af ressourcer følger sidste kvartals resultater i en kultur baseret på kvartalskapitalisme. Det giver ringe vilkår for innovation og i en grad, hvor virksomhedens langsigtede konkurrenceevne kan komme under pres. 60% af virksomhedens kultur defineres af den øverste ledelses adfærd. Der er således en meget klar sammenhæng mellem, hvor meget ledelseskraft, der bruges på innovation og den kultur, som virksomheden udvikler.

Finansiering bør følge innovationsbølgerne og ikke omvendt

Specielt i den offentlige sektor er der en stærk tendens til, at ideernes skæbne er afhængig af, at de opstår i forbindelse med den årlige budgetproces. Sådan fungerer kreativitet og innovation bare ikke. Processen bør vendes om, så der allokeres penge hele året rundt i takt med, at innovationsmulighederne opstår. En anden vigtig problemstilling, som går igen mange steder er, at virksomheden allokerer penge til specifikke projekter. Om innovation siges det, at man ikke skal forelske sig i en idé, men i stedet i problemet. Overvej derfor, hvordan virksomheden kan allokere penge til overordnede innovationstemaer og porteføljer frem for til konkrete projekter. Og gerne i form af mange små investeringer frem for få store. Test og valider løbende ideerne op mod de problemer, virksomheden ønsker at løse og alloker flere penge til de projekter, der viser de mest lovende resultater.

Drop ‘one size fits all’-tankegangen vedrørende innovationsprocesser

The Innovation Board har hjulpet mange virksomheder med at designe og implementere organisatoriske innovationsprocesser, og ofte starter dialogen med, at virksomheden ønsker én proces eller metode. Det anbefaler vi sjældent, da innovation er mange ting. Nogle innovationsprocesser egner sig rigtig godt til inkrementel innovation, men kan til gengæld ikke bruges, hvis virksomheden har ambitioner om disruption. Der er også stor forskel på eksempelvis produktinnovation, business model innovation og procesinnovation. Innovationsprocesserne bør derfor designes under hensynstagen til retningen og ambitionsniveauet i virksomhedens innovationsstrategi.

Der er for lidt fokus på læringsdelen

De fleste virksomheder har evaluering som den afsluttede fase i innovationsprocessen. De færreste har dog kulturen og disciplinen til systematisk at gennemføre denne fase. Konsekvensen er, at virksomheden går glip af en masse værdifuld læring, der ellers vil kunne bidrage til at styrke virksomhedens økosystem for innovation. Erfaringer fra de mest innovative virksomheder viser, at læringsdelen har været afgørende for at nå et højt modenhedsniveau i innovationsarbejdet, da det giver uvurderlig viden om, hvordan virksomheden kan styrke økosystemet for innovation.

Virksomheder med innovative ambitioner og som genkender en eller flere af problemstillingerne beskrevet ovenfor, bør igangsætte forandringer. Gevinsterne vil vise sig i form af et styrket økosystem for innovation og en højere return-on-innovation.